Strategi Perdagangan Pie – STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PADA PIA APPLE PIE DI BOGOR

Peringkat broker opsi biner:

Strategi Pengembangan Bisnis Pada Pia Apple Pie Di Bogor

RATEGI PENGEM
P
MBANGAN
N BISNIS
S
STR
PA
ADA PIA APPLE PIE
P
DI BOGOR
B

HUMAL
LA DEWI N.TAMBUN
N
NAN
H34096042

DEPART
TEMEN AGRIBIS
A
SNIS
FAKUL
LTAS EK
KONOMI DAN MA
ANAJEM
MEN
IN
NSTITUT
T PERTA
ANIAN BO
OGOR
2020
1
i

HUMALA DEWI N.TAMBUNAN. Strategi Perencanaan Pada Pia Apple Pie Di Bogor. Skripsi
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah
bimbingan HARIANTO)
Salah satu komponen utama dalam pengembangan agribisnis adalah mengembangkan
kegiatan budidaya yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi yang menjadi faktor
penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan dan situasi pasar disamping hal-hal yang bersifat
teknis, seperti perubahan lingkungan biofisik. Industri makanan dan minuman menunjukkan
keterkaitan ke depan dan ke belakang yang rendah, kerena merupakan industri konsumsi. Seiring
dengan perkembangan penduduk dan aktivitas ekonomi, produk industri tersebut akan semakin
dibutuhkan, khususnya pasar domestik seperti yang ditunjukkan dengan nilai permintaan
domestik yang sangat besar.
Salah satu penyebab dari kekalahan dalam bersaing pada umumnya terletak pada
kurangnya memperhatikan pasar pasar, dan perusahaan yang tidak bisa mengikuti market trend
(kecenderugan pasar) akan mengalami masalah yang serius dalam kelangsungan bisnisnya atau
perusahaan berada pada suasana comfort zone yaitu kondisi dimana perusahaan merasa bahwa
selama ini kondisi lingkungan eksernal dan internal yang cenderung stabil. Adapun
permasalahan yang akan dianalisis adalah sebagai berikut: (1) faktor internal apa saja yang
menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam mencapai tujuannya, (2) faktor eksternal
apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktifitas perusahaan.(3)
bagaimana strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan.
Penelitian ini dilaksanakan pada Pia Apple Pie yang terletak di Jalan Pangrango No. 10
Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Pia
Apple Pie ini telah mempunyai brand image di kota Bogor dari ciri khas produknya yaitu pie.
Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara
dengan pemilk/ pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian pemasaran dan karyawan. Data
sekunder diperoleh dari informasi yang mendukung dari instansi-instansi terkait yaitu Badan
Pusat Statistik (BPS) dan penelitian sebelumnya.Waktu penelitian dimulai pada bulan Juni
hingga Juli 2020. Metode Pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskripsi dan analisis
tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi
adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM.
Hasil total bobot rata-rata dari matriks EFE adalah 2,782dan untuk hasil total bobot ratarata dari matriks IFE adalah 2,996. Hasil dari matriks IE menggambarkan perusahaan berada
pada kuadran IV dimana ketentuan yang dapat digunakan adalah tumbuh dan berkembang.
Bisnis-bisnis yang ada pada kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun
pertumbuhan industrinya lambat. Strategi yang bisa dikembangkan bagi sebuah perusahaan yang
terletak pada kuadran IV adalah integrasi ke belakang ke depan atau integrasi horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pegembangan produk. Dari hasil matriks SWOT diperoleh
strategi yang kemudian diperoleh hasil prioritas strategi menggunakan matriks QSPM, Hasil
analisis ini menunjukkan bahwa prioritas strategi yang ingin dijalankan oleh Pia Apple Pie yang
dilihat dari hasil STAS yang tertinggi hingga yang terendah adalah: (a) mempertahankan
manajemen sumber daya pada perusahaan (STAS= 4,695), (b) menambah inovasi produk
(STAS= 4,606), (c) menjalin kerja sama dengan badan keuangan bank/nn bank (STAS= 4,456),

(d) mempertajam peramalan penjualan (STAS= 4,324), (e) meningkatkan mutu produk dan
pelayanan (STAS= 4,318), (f) memiliki pemasok tetap (STAS= 4,184), (g) melakukan
pendaftaran hak paten dan label halal (STAS= 3,464), (h) menambah SDM dalam bidang
keuangan/ Akuntansi (STAS= 3,462).
Dari hasil tersebut dilakukan pengkajian kesesuaian antara alternatif strategi yang
diberikan dengan strategi yang telah dijalankan oleh pihak perusahaan. Beberapa strategi yang
telah dijalankan oleh Pia Apple Pie yaitu: (1) melakukan diversifikasi dan inovasi produk, (2)
menjalin hubungan baik dengan karyawan, (3) menjaga kualitas produk dan pelayanan. Selain
ketiga alternatif strategi tersebut,masih terdapat lima alternatif strategi lain yang belum
diterapkan oleh pihak perusahaan antara lain: menjalin kerja sama dengan badan
keuanganbank/non bank, mempertajam peramalan penjualan, memiliki pemasok tetap,
melakukan pendaftaran hak paten dan label halal, menambah SDM dalam bidang keuangan/
Akuntansi. Alternatif-alternatif strategi tersebut dibuat dengan melihat kondisi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan saat ini. Jadi dapat disimpulkan
bahwa terdapat kesesuaian antara alternatif strategi yang diberikan dengan strategi yang telah
dijalankan oleh Pia Apple Pie. Formulasi strategi yang telah diberikan kepada Pia Apple Pie
diharapkan dapat menjadi pelengkap strategi yang telah ada sebelumna dan mampu untuk
mengatasi permasalahan internal maupun eksternal yang dihadapi perusahaan.

: Strategi Pengembangan Bisnis Pada Pia Apple Pie Di Bogor

: Humala Dewi N.Tambunan

Peringkat broker opsi biner:

Dr. Ir. Harianto, Ms
NIP. 1958102198501001

: Strategi Pengembangan Bisnis Pada Pia Apple Pie Di Bogor

: Humala Dewi N.Tambunan

Dr. Ir. Harianto, Ms
NIP. 195810211985011001

Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, Ms
NIP. 195809081984031002

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “ Strategi
Pengembangan Bisnis Pada Pia Apple Pie Di Bogor adalah karya sendiri dan
belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber
informasi yang berasal atau kutipan dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulisan lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan
dalam daftar bagian akhir skripsi ini.

Bogor, September 2020

Humala Dewi N.Tambunan
H34096042

Penulis dilahirkan di Kota Padang Provinsi Sumatera Barat pada tanggal
02 November 1988, sebagai anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan
Bapak B.Tambunan dan Ibu Lumongga Sitorus. Penulis memulai pendidikan di
SD.Yos Sudarso Padang pada Tahun 1994. Pada tahun 2000 penulis lulus sekolah
dasar dan melanjutkan pendidikan ke SLTP.Yos Sudarso Padang dan lulus pada
tahun 2003. Setelah itu penulis melanjutkan pendidikan ke SMU Negeri 12
Padang dan pada tahun 2006.
Pada tahun 2006, penulis diterima pada program studi Perencanaan
Pengendalian Produksi Manufaktur/ Jasa Diploma tiga (D3) Institut Pertanian
Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Selama mengikuti
pendidikan, penulis aktif dalam organisasi kemahasiswaan Gerakan Mahasisa
Kristen Indonesia (GMKI). Penulis menyelesaikan pendidikan D3 pada tahun
2009, kemudian penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama melanjutkan pendidikan,
penulis juga pernah bekerja pada PT. Jayatama Selaras sebagai staff PPIC dan
Call Center Exelcomindo Axiata, Jakarta Selatan.

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas
segala rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang
berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis Pada Pia Apple Pie di Bogor”. Penelitian ini
bertujuan untuk (1) mengidentifikasi karakteristik dan kepuasan konsumen, (2)
menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh
terhadap aktivitas Pia Apple Pie, (3) menganalisis faktor internal yang menjadi
kekuatan dan kelemahan Pia Apple Pie dalam mencapai tujuannya, (4) merumuskan
alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat
dan dapat diterapkan bagi Pia Apple Pie dalam pengembangan usaha yang berbasis
modern, (5) memilih strategi terpilih bagi perkembangan bisnis perusahaan.
Namum demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan dalam
penelitian ini karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis
mengharapkan saran dan kritik yang membangun kea rah

skripsi ini, sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, 0ktober 2020

Humala Dewi N.Tambunan\
H34096042

UCAPAN TERIMA KASIH

Segala Puji syukur bagi Tuham Yang Maha Esa yang telah memberikan
pertolongan dan petunjuk- Nya pada penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini
tepat pada waktunya. Banyak pihak yang membantu dalam penyelesaian skripsi ini,
oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1.

Orang Tua Tercinta, IPDA B.Tambunan dan Lumongga Ida Sitorus, S.Sos yang
senantiasa memberikan doa dan dukungan kepada penulis.

Dr. Ir. Harianto, MS, selaku dosen pembimbing yang telah memberikan
arahan , waktu, kesabaran dan bimbingan yang telah diberikan kepada
penulis selama penyusunan skripsi ini.

Ir. Popong Nurhayati, selaku dosen evaluator pada saat kolokium yang telah
memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.

Pihak Pia Apple Pie bakery, khususnya Bapak Diego yang membantu sebagai
mediator bagi saya mendapatkan semua data yang dibutuhkan selama
penyusunan skripsi ini.

Adik-adikku, Gina Tambunan, SE, Samuel Tambunan, Harry

Tambunan yang telah memberikan motivasi
6.

Dr. Ir. Suharno, Madev dan Yeka Hendra Fatika, SP, sebagai dosen penguji
yang banyak memberikan saran, masukkan maupun

kritik yang sangat

Sariandy Sihombing, SE, atas segala dukungan dan pengorbanan selama
penyusunan skripsi ini.

Semua pihak yang tidak biasa saya ucapkan satu demi satu.
Akhir kata semoga skripsi ini dapat berguna bagi semua pihak yang

DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI …………………………………….

1.1. Latar Belakang .
1.2. Perumusan Masalah .
1.3. Tujuan penelitian .
1.4. Kegunaan dan Ruang Lingkup Penelitian .

II. TINJAUAN PUSTAKA .

2.1. Asal-Usul Pie .
2.2. Apple Pie .
2.3.Penelitian Terdahulu ……. ……………………………….

III. KERANGKA PEMIKIRAN …………………………………….

3.1. Konsep Manajemen Strategis …………………………………….
3.2. Manfaat Manajemen Strategis .
3.3. Tahap-Tahap Manajemen Strategis .
3.3.1. Pengembangan Visi dan Misi .
3.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal .
3.3.2.1. Kekuatan Ekonomi .
3.3.2.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan .
3.3.2.3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum .
3.3.2.4. Kekuatan Teknologi .
3.3.2.5. Kekuatan Kompetitif .
3.3.3. Analisis Lingkungan Internal .
3.3.4. Perumusan Strategi .
3.4. Kerangka Pemikiran Operasional .

IV. METODE PENELITIAN .

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian .
4.2. Jenis dan Sumber Data .
4.3. Metode Pengumpulan Data .

4.4. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data .
4.4.1. Tahap Input (Input Stage) .
4.4.2. Tahap Pencocokan (Macthing Stage) ………………………….
4.4.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) …………………………….

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN DAN KONSUMEN .

5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan .
5.2. Visi dan Misi Perusahaan .
5.3. Struktur Organisasi Perusahaan .
5.4. Karakteristik dan Kepuasan Konsumen .

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN .

6.1. Lingkungan Eksternal .
6.1.1. Kekuatan Ekonomi .
6.1.2.Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan .
6.1.3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum .
6.1.4. Kekuatan Teknologi .
6.1.5. Kekuatan Kompetitif .
6.2. Lingkungan Eksternal .
6.2.1. Faktor Manajemen .
6.2.2. Faktor Produksi/ Operasi .
6.2.3. Penelitian dan Pengembangan .
6.2.4. Faktor Keuangan/ Akuntansi .
6.2.5. Faktor Pemasaran .

VII. FORMULASI STRATEGI .

7.1. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman perusahaan .
7.2. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan .
7.3. Analisis Matriks EFE .
7.4. Analisis Matriks IFE .
7.5. Analisis Matriks I-E .
7.6. Analisis Matriks SWOT .
7.7. Analisis Matriks QSPM . .
7.8. Pengkajian Kesesuaian Alternatif Strategi .

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN .

8.1. Kesimpulan .
8.2. Saran .

Persentase Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Sebulan untuk Makanan
dan Minuman Jadi Tahun2004-2009 . 5

Penjualan Produk Pia Apple Pie Bulan Mei 2020 . 9

Produksi dan Banyaknya Tanaman Apel yang Menghasilkan Tahun
2009 Di Indonesia . 13

Matriks EFE . 39

Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan . 40

Matriks IFE . 42

Penilaian Bobot Faktor Strategis . 42

Matriks SWOT . 46

Matriks QSPM . 47

Karakteristik Konsumen Pia Apple Pie Tahun 2020 . 51

Tingkat Kepuasan Konsumen Terhadap Rasa Produk . 53

Tingkat Kepuasan Konsumen Terhadap Harga Produk . 54

Tingkat Kepuasan Konsumen Terhadap Kualitas Produk . 54

Tingkat Kepuasan Konsumen Terhadap Pelayanan . 55

Tingkat Kepuasan Konsumen Terhadap Penampilan Produk . 56

Tingkat Kepuasan Konsumen Terhadap Lokasi Pemasaran . 56

Jenis Produk Yang Diminati . 57

Harapan Konsumen Kepada Perusahaan . 58

Media Informasi Yang Sering Diterima Konsumen .

Tingkat Kenaikan Dalam 1 tahun Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita

Sebulan Tahun 2009-2020 . 61
21.

Persentase Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Sebulan untuk makanan
dan Bukan Makanan Tahun 2009-2020 . 61

Tingkat Inflansi di Indonesia Dari Tahun 2005-2020 .

Laju Pertumbuhan Penduduk Kota Bogor 2000-2020 .

Persentase Pola Konsumsi Di Indonesia Tahun 2005-2009 .

Daftar Pesaing Pia Apple Pie .

Analisis Matriks EFE Pada Pia Apple Pie .

Analisis Matriks IFE Pada Pia Apple Pie .

Prioritas Alternatif Strategi Pada Pia Apple Pie .

30. Gambaran Umum Tentang Alternatif StrategiYang Diberikan Dengan

Strategi Yang Telah Dijalankan Oleh Perusahaan .

Persiapan Untuk Melakukan Strategi .

Keputusan Strategik Perusahaan dengan

Lingkungan . 4
2.

Model Manajemen Strategis Komprehensif . 21

Hubungan Antara Kekuatan – Kekuatan Eksternal Utama Dalam
Organisasi . 23

Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri . 27

Diagram Alir Kerangka Pemikiran Operasional .

Matriks Internal-Eksternal (IE) .

Struktur Organisasi Perusahaan .

Hasil Matriks I-E .

Daftar Pertanyaan Dalam Kuesioner Untuk Konsumen .

Matriks Rata – Rata Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan
Eksternal .

Matriks Rata-Rata Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan
Internal .

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Responden 1 .

Matriks Perencana Strategi Kuantitatif (QSPM) Responden 2 .

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Responden 3 .

1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Salah satu komponen utama dalam pengembangan agribisnis adalah
mengembangkan kegiatan budidaya yang mampu mengikuti peluang dan perubahan
situasi yang menjadi faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan dan
situasi pasar disamping hal-hal yang bersifat teknis, seperti perubahan lingkungan
biofisik. Secara mikro, kendala utama yang dihadapi adalah keterbatasan dalam
orientasi dan kemampuan berwiraswasta (entrepreneurship) serta keterbatasan dalam
permodalan. Orientasi dan kemampuan berwiraswasta merupakan kendala yang
terbesar, sedangkan hal tersebut merupakan unsur paling penting dalam
pengembangan kegiatan yang berorietasi pasar dan membutuhkan penanganan
manajerial yang memadai.
Pengembangan usaha agribisnis berskala kecil sangat penting dan strategis
ditinjau dari berbagai pemikiran dimuka. Dewasa ini terdapat lebih dari 32 juta usaha
kecil dengan volume usaha kurang dari 2 miliar rupiah per tahun, bahkan 90 persen
diantaranya adalah usaha kecil dengan volume usaha kurang dari 50 juta rupiah.
Selanjutnya dari yang 90 persen tersebut, 21, 30 juta lebih unit usaha adalah usaha
rumah tangga yang bergerak di sektor pertanian. Apabila disertakan dengan
keluarganya, maka jumlah pengusaha kecil dengan anggota rumah tangganya bisa
mencapai 80 persen dari penduduk Indonesia.1
Menurut Crawford, peranan agribisnis berskala kecil ini akan semakin penting
dan memiliki keunggulan karena beberapa faktor yaitu sebagai berikut : (1) relatif
tidak memerlukan terlalu banyak modal investasi terutama yang bergerak di bidang
jasa-jasa, (2) usaha agribisnis kecil dapat bergerak bebas menyesuaikan diri dalam
situasi yang berubah karena tidak perlu terhambat oleh persoalan-persoalan birokrasi
seperti yang dihadapi oleh perusahaan besar, (3) usaha agribisnis kecil memiliki
tenaga-tenaga penjualan dan wirausaha yang tertempa secara alami yang tidak
berminat (vested-interest) dalam sistem produksi yang sudah ada dan sudah mantap,

Bungaran Saragih. 2020. Agribisnis Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi Berbasis Pertanian

(4) perubahan selera konsumen yang semakin bergeser dari produk-produk tahan
lama yang dihasilkan secara massal ke produk-produk yang lebih manusiawi
(personalized good) yang lebih tepat untuk dilayani usaha-usaha kecil (Saragih,
2020).
Data Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan, pada 2009, komposisi PDB
nasional tersusun dari UKM sebesar 53,32%, kemudian usaha besar 41,00%, dan
sektor pemerintah 5,68%. Dalam lima tahun terakhir, UKM menunjukkan kekuatan
sebagai penopang perekonomian nasional. Berdasarkan survei yang dilakukan oleh
Citibank, angka kontribusi sektor UKM terhadap PDB 2009 mencapai 55,56%. Riset
Citibank selama periode 2005-2008 juga menunjukkan jumlah unit UKM mengalami
pertumbuhan rata-rata sekitar 8,16% per tahun. Pada tahun 2020 perkiraan jumlah
pelaku UKM dapat mencapai 4.479.132 unit. Perkiraan pertumbuhan pelaku usaha
tersebut mencerminkan bahwa setiap pertumbuhan 1% PDB akan menciptakan
42.797 pelaku usaha baru di Indonesia.2
Pengembangan agribisnis berskala kecil membutuhkan lingkungan usaha
yang mendukung. Strategi pengembangan agribisnis lebih menjamin perluasan
kesempatan kerja bagi sebagian angkatan kerja tidak terlatih terus bertambah.
Pengembangan agribisnis berskala kecil sangat mudah diarahkan untuk bersahabat
dengan lingkungan. Selain usaha kecil ini tidak perlu tergantung terlalu banyak pada
sumberdaya alam yang ekstraktif, juga limbah usaha mereka bisa ditekan dan
dikendalikan pada tingkat minimal. Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang
berskala kecil, dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan
serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kegiatan ekonomi
rakyat yang berskala kecil adalah kegiatan ekonomi yang dimiliki dan menghidupi
sebagian besar rakyat. Pengertian usaha kecil di sini mencakup usaha kecil informal
dan usaha kecil tradisional. Usaha kecil informal merupakan usaha yang belum
2

http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_content&view=article&id=487:bps-tambah-surveiukm-mulai-2020&catid=50:bind-berita&Itemid=97(diakses tanggal 18 Mei 2020)

terdaftar, belum tercatat, dan belum berbadan hukum. Pengusaha kecil yang termasuk
dalam kelompok ini antara lain petani penggarap, pedagang kaki lima, dan pemulung.
Sedangkan yang dimaksud dengan usaha kecil tradisional adalah usaha yang
menggunakan alat produksi sederhana yang telah digunakan secara turun temurun,
dan berkaitan dengan seni dan budaya.
Menurut Mangkuprawira (2002) sebuah perusahaan dapat mengembangkan
beberapa sikap strategis dalam hubungannya dengan lingkungan, yaitu sebagi berikut:
(a) perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan. Para status quo berfokus pada
garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya di pasar
untuk “melawan” pesaingnya, (b) sebuah perusahaan dapat menjadi seperti
penyelidik. Para penyelidik selalu mencari kesempatan pasar yang baru dan secara
agresif mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar baru, (c) sebuah
perusahaan dapat menerapkan sikap analisis, penganalisis memiliki kepribadian yang
terbagi-bagi, (d) sebuah perusahaan dapat sebagai pereaksi. Para pengamat melihat
perubahan-perubahan pokok di lingkungan, tetapi kesulitan menghadapi perubahan
yang cepat. Pada Gambar 1 dapat dilihat diagram keterkaitan keputusan strategik
perusahaan dengan lingkungan.

Lingkungan
Eksternal
(Kesempatan
dan Ancaman)

Maksud, Misi,
Arah Dasar,
dan Tujuan
Perusahaan

Gambar 1. Diagram keterkaitan keputusan strategik perusahaan dengan lingkungan.
Sumber : Mangkuprawira, 2002

Lingkungan di dalam perusahaan yang sedang memiliki pengaruh yang sangat
besar pada keberhasilan perusahaan. Dengan perubahan-perubahan yang saat ini
terjadi dan semakin meluasnya masyarakat global perusahaan menghadapi banyak
3

tantangan yang tidak dihadapi sebelumnya. Kemampuan perusahaan untuk
menerapkan atau mengubah strategi untuk mengambil manfaat dari perubahanperubahan akan menciptakan keberhasilan atau bahkan kelangsungan hidup
perusahaan tersebut.
Perkembangan yang terjadi di berbagai bidang membawa segala sesuatunya
ke arah yang lebih praktis dan efesien. Hal ini juga membuat pandangan masyarakat
juga berubah dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan yang didukung oleh perubahan
pola konsumsi. Adanya perubahan pola konsumsi ditunjukkan oleh kecenderungan
masyarakat saat ini untuk mengkonsumsi makanan atau minuman siap saji. Tingginya
tingkat konsumsi rumah tangga untuk jenis makanan dan minuman jadi dapat dilihat
pada Tabel 1.
Tabel 1. Persentase Pengeluaran Rata-Rata per Kapita sebulan untuk Makanan dan
Minuman Jadi Tahun 2004-20093
Tahun

Keterangan : *) Minuman yang mengandung alkohol sudah termasuk dalam
kelompok makanan dan minuman jadi
Sumber : Survei Sosial Ekonomi Nasional, www.bps.go.id (diakses tanggal 26 Juli 2020)

Adanya peningkatan pengeluaran bagi industri pengolahan makanan jadi
untuk mengembangkan bisnisnya. Salah satu jenis industri makanan jadi yang
berkembang di Indonesia adalah industri pengolahan makanan berbahan baku tepung
3

http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=05&notab=8 (diakses
tanggal 26 Juli 2020)

terigu seperti produk-produk bakery. Produk bakery merupakan produk yang sudah
tidak asing lagi bagi masyarakat Indonesia. Produk bakery dapat digolongkan
menjadi beberapa jenis, antara lain: roti (bread), pie, bagel, pastry, cake dan cup
cake, biskuit, kue kering (cookies), crackers, muffin, rolls, pretzel dan lain-lain. Pie
adalah sejenis bakery yang pada awalnya hanya populer di mancanegara, khususnya
Eropa dan Amerika. Pembuatan pie di luar negeri terkait dengan tradisi pie tertentu
untuk disajikan pada perayaan hari-hari besar tertentu. Pada saat ini pie merupakan
jenis makanan yang sudah cukup populer di Indonesia dan tingkat konsumsinya
mengalami perkembangan.
Apel pertama kali ditanam di Asia Tengah, kemudian berkembang luas
wilayah yang lebih dingin termasuk indonesia. Konon tanaman ini masuk ke
Indonesia sekitar tahun 1930-an dibawa oleh orang Belanda yang kemudian
menanamnya di daerah Nongkojajar (Kabupaten Pasuruan). Pada tahun 1953, Bagian
Perkebunan Rakyat (sekarang Lembaga Penelitian Hortikultura) mendatangkan
beberapa jenis apel dari luar negeri, termasuk romebeauty dan princess noble. Pada
tahun 1960 tanaman apel sudah banyak ditanam di Batu untuk mengganti tanaman
jeruk yang mati diserang penyakit. Sejak saat itu tanaman apel terus berkembang di
dataran tinggi Kota Batu, Poncokusumo (Malang) dan Nongkojajar (Pasuruan).4
Sekarang ini ada beberapa jenis apel yang dibudidayakan di Batu dan Malang,
antara lain: manalagi, romebeauty, ana, dan wang li. Banyaknya jenis apel yang ada,
membuat perusahaan yang berdiri sejak tahun 1999 ini berusaha menggunakan
sumber daya yang ada dengan membuka usaha Pia Apple Pie. Pia Apple Pie adalah
salah satu unit usaha dari Apple Pie Group yang bergerak di bidang bakery yaitu
pembuatan pie. Pia Apple Pie merupakan toko bakery pertama yang khusus
memproduksi pie. Sejak tahun 1999 Pia Apple Pie mengalami perkembangan pesat
sehingga dapat mengembangkan usahanya pada industri makanan olahan lainnya
yang tergabung dalam Apple Pie Group yang hingga kini Pia Apple Pie masih
bertahan dengan cara melakukan berbagai inovasi pada setiap bauran produk dan
4

http://ksupointer.com/apel-malang (dakses tanggal 27 Juli 2020)

pelayanannya. Saat ini sebagian besar usaha bakery tidak hanya memproduksi, tetapi
juga memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Untuk mengembangkan
usaha Pia Apple Pie ini, produsen perlu mempunyai kemampuan dalam menentukan
strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan.

1.2. Perumusan Masalah
Dalam sebuah perumusan strategi bersaing harus dapat menghubungkan
perusahaan dan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas,
meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi,
aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri- industri dimana perusahaan
tersebut

permasalahan dasar dari ekonomi dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang
ada. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada sangat ketat, pesaing-pesaing baru
bisa masuk ke industri dengan relatif mudah, dan baik pemasok maupun konsumen
dapat memiliki daya tawar sangat besar.
Pada tahun 2002, sudah pernah dilakukan penelitian dengan judul Analisis
Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil Pada Pia Apple Pie. Pada saat itu,
pimpinan perusahaan adalah pemilik perusahaan itu sendiri. Pimpinan perusahaan
dibantu oleh koordinator dalam melakukan pengawasan. Pimpinan perusahaan
bertugas mengawasi lingkungan internal dan proses produksi, sedangkan koordinator
bertugas sebagai pengawas pada lingkungan eksternal seperti menjalin kerja sama
dengan lingkungan sekitar tempat penjualan serta membantu pimpinan perusahaan
dalam proses produksi. Pada tahun 2002, jumlah karyawan Pia Apple Pie adalah 24
orang. Pada faktor internal, yang menjadi kelemahan perusahaan adalah dalam hal
tenaga kerja yang keterampilan dan kualitasnya masih dirasa kurang pada masingmasing bidang. Pada faktor eksternal, telah banyak perusahaan sejenis dengan produk
olahan yang relatif beragam telah berkembang di kota Bogor umumnya dan di sekitar
jalan Pangrango khususnya. Dalam hal ini permasalahan yang sekarang timbul adalah
perubahan faktor eksternal dan internal yang sangat menonjol dari rentang waktu
antara tahun 2002 hingga 2020. Banyaknya industri makanan olahan dan home made

yang berkembang di lingkungan tempat perusahaan berdiri membuat Pia Apple Pie
harus mempunyai strategi pengembangan yang baru yang dapat menjadi pedoman
dengan menggunakan faktor internal dan eksternal yang ada saat ini.
Salah satu penyebab dari kekalahan dalam bersaing pada umumnya terletak
pada kurangnya memperhatikan pasar pasar, dan perusahaan yang tidak bisa
mengikuti market trend (kecenderugan pasar) akan mengalami masalah yang serius
dalam kelangsungan bisnisnya atau perusahaan berada pada suasana comfort zone
yaitu kondisi dimana perusahaan merasa bahwa selama ini kondisi lingkungan
eksernal dan internal yang cenderung stabil. Perkembangan yang terjadi pada tren
pola hidup masyarakat yang lebih sering mengkonsumsi makanan dan minuman cepat
saji membuat persaingan yang ada semakin ketat, sehingga membuat perusahaanperusahaan harus menyiapkan langkah-langkah yang tepat dalam menghadapi
persaingan tersebut.
Sejak berdiri pada tahun 1999, Pia Apple Pie telah membuat berbagai macam
inovasi sebagai salah satu langkah dalam menghadapi persaingan pasar. Akan tetapi,
hingga saat ini Pia Apple Pie hanya memiliki satu tempat sebagai lokasi pemasaran,
sedangkan saat ini usaha bakery tidak hanya melakukan usaha produksi tetapi juga
memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Pada Tabel 2 dapat dilihat hasil
penjualan produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2020.
Dari hasil penjualan pada bulan Mei 2020, dapat disimpulkan bahwa
banyaknya permintaan terhadap produk Pia Apple Pie ini, dan seharusnya dengan
dilakukannya pembukaan cabang pemasaran maka penjualan pada Pia Apple Pie akan
semakin banyak. Hal inilah yang menjadi dasar dilakukannya penelitian sehingga
dapat diketahui kendala yang menyebabkan Pia Apple Pie tidak menambah lokasi
pemasaran dan dapat dilakukan perumusan strategi pengembangan usaha diharapkan
dapat membantu perusahaan atau pengambil keputusan dalam menentukan kebijakan
dan membantu dalam pengambilan keputusan untuk memperbaiki strategi
pengembangan usahanya. Strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi Pia Apple
Pie adalah strategi yang diformulasikan dengan tepat ketika Pia Apple Pie mampu

memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi
peluang dan menghindari ancaman yang ada.
Tabel 2. Penjualan Produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2020
Banyaknya Produk yang Terjual (Loyang)
Jenis
Small
Medium
Large

Strategi Pengembangan Bisnis Pada Pia Apple Pie Di Bogor

1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Salah satu komponen utama dalam pengembangan agribisnis adalah
mengembangkan kegiatan budidaya yang mampu mengikuti peluang dan perubahan
situasi yang menjadi faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan dan
situasi pasar disamping hal-hal yang bersifat teknis, seperti perubahan lingkungan
biofisik. Secara mikro, kendala utama yang dihadapi adalah keterbatasan dalam
orientasi dan kemampuan berwiraswasta (entrepreneurship) serta keterbatasan dalam
permodalan. Orientasi dan kemampuan berwiraswasta merupakan kendala yang
terbesar, sedangkan hal tersebut merupakan unsur paling penting dalam
pengembangan kegiatan yang berorietasi pasar dan membutuhkan penanganan
manajerial yang memadai.
Pengembangan usaha agribisnis berskala kecil sangat penting dan strategis
ditinjau dari berbagai pemikiran dimuka. Dewasa ini terdapat lebih dari 32 juta usaha
kecil dengan volume usaha kurang dari 2 miliar rupiah per tahun, bahkan 90 persen
diantaranya adalah usaha kecil dengan volume usaha kurang dari 50 juta rupiah.
Selanjutnya dari yang 90 persen tersebut, 21, 30 juta lebih unit usaha adalah usaha
rumah tangga yang bergerak di sektor pertanian. Apabila disertakan dengan
keluarganya, maka jumlah pengusaha kecil dengan anggota rumah tangganya bisa
mencapai 80 persen dari penduduk Indonesia.1
Menurut Crawford, peranan agribisnis berskala kecil ini akan semakin penting
dan memiliki keunggulan karena beberapa faktor yaitu sebagai berikut : (1) relatif
tidak memerlukan terlalu banyak modal investasi terutama yang bergerak di bidang
jasa-jasa, (2) usaha agribisnis kecil dapat bergerak bebas menyesuaikan diri dalam
situasi yang berubah karena tidak perlu terhambat oleh persoalan-persoalan birokrasi
seperti yang dihadapi oleh perusahaan besar, (3) usaha agribisnis kecil memiliki
tenaga-tenaga penjualan dan wirausaha yang tertempa secara alami yang tidak
berminat (vested-interest) dalam sistem produksi yang sudah ada dan sudah mantap,

Bungaran Saragih. 2020. Agribisnis Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi Berbasis Pertanian

(4) perubahan selera konsumen yang semakin bergeser dari produk-produk tahan
lama yang dihasilkan secara massal ke produk-produk yang lebih manusiawi
(personalized good) yang lebih tepat untuk dilayani usaha-usaha kecil (Saragih,
2020).
Data Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan, pada 2009, komposisi PDB
nasional tersusun dari UKM sebesar 53,32%, kemudian usaha besar 41,00%, dan
sektor pemerintah 5,68%. Dalam lima tahun terakhir, UKM menunjukkan kekuatan
sebagai penopang perekonomian nasional. Berdasarkan survei yang dilakukan oleh
Citibank, angka kontribusi sektor UKM terhadap PDB 2009 mencapai 55,56%. Riset
Citibank selama periode 2005-2008 juga menunjukkan jumlah unit UKM mengalami
pertumbuhan rata-rata sekitar 8,16% per tahun. Pada tahun 2020 perkiraan jumlah
pelaku UKM dapat mencapai 4.479.132 unit. Perkiraan pertumbuhan pelaku usaha
tersebut mencerminkan bahwa setiap pertumbuhan 1% PDB akan menciptakan
42.797 pelaku usaha baru di Indonesia.2
Pengembangan agribisnis berskala kecil membutuhkan lingkungan usaha
yang mendukung. Strategi pengembangan agribisnis lebih menjamin perluasan
kesempatan kerja bagi sebagian angkatan kerja tidak terlatih terus bertambah.
Pengembangan agribisnis berskala kecil sangat mudah diarahkan untuk bersahabat
dengan lingkungan. Selain usaha kecil ini tidak perlu tergantung terlalu banyak pada
sumberdaya alam yang ekstraktif, juga limbah usaha mereka bisa ditekan dan
dikendalikan pada tingkat minimal. Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang
berskala kecil, dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan
serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kegiatan ekonomi
rakyat yang berskala kecil adalah kegiatan ekonomi yang dimiliki dan menghidupi
sebagian besar rakyat. Pengertian usaha kecil di sini mencakup usaha kecil informal
dan usaha kecil tradisional. Usaha kecil informal merupakan usaha yang belum
2

http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_content&view=article&id=487:bps-tambah-surveiukm-mulai-2020&catid=50:bind-berita&Itemid=97(diakses tanggal 18 Mei 2020)

terdaftar, belum tercatat, dan belum berbadan hukum. Pengusaha kecil yang termasuk
dalam kelompok ini antara lain petani penggarap, pedagang kaki lima, dan pemulung.
Sedangkan yang dimaksud dengan usaha kecil tradisional adalah usaha yang
menggunakan alat produksi sederhana yang telah digunakan secara turun temurun,
dan berkaitan dengan seni dan budaya.
Menurut Mangkuprawira (2002) sebuah perusahaan dapat mengembangkan
beberapa sikap strategis dalam hubungannya dengan lingkungan, yaitu sebagi berikut:
(a) perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan. Para status quo berfokus pada
garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya di pasar
untuk “melawan” pesaingnya, (b) sebuah perusahaan dapat menjadi seperti
penyelidik. Para penyelidik selalu mencari kesempatan pasar yang baru dan secara
agresif mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar baru, (c) sebuah
perusahaan dapat menerapkan sikap analisis, penganalisis memiliki kepribadian yang
terbagi-bagi, (d) sebuah perusahaan dapat sebagai pereaksi. Para pengamat melihat
perubahan-perubahan pokok di lingkungan, tetapi kesulitan menghadapi perubahan
yang cepat. Pada Gambar 1 dapat dilihat diagram keterkaitan keputusan strategik
perusahaan dengan lingkungan.

Lingkungan
Eksternal
(Kesempatan
dan Ancaman)

Maksud, Misi,
Arah Dasar,
dan Tujuan
Perusahaan

Gambar 1. Diagram keterkaitan keputusan strategik perusahaan dengan lingkungan.
Sumber : Mangkuprawira, 2002

Lingkungan di dalam perusahaan yang sedang memiliki pengaruh yang sangat
besar pada keberhasilan perusahaan. Dengan perubahan-perubahan yang saat ini
terjadi dan semakin meluasnya masyarakat global perusahaan menghadapi banyak
3

tantangan yang tidak dihadapi sebelumnya. Kemampuan perusahaan untuk
menerapkan atau mengubah strategi untuk mengambil manfaat dari perubahanperubahan akan menciptakan keberhasilan atau bahkan kelangsungan hidup
perusahaan tersebut.
Perkembangan yang terjadi di berbagai bidang membawa segala sesuatunya
ke arah yang lebih praktis dan efesien. Hal ini juga membuat pandangan masyarakat
juga berubah dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan yang didukung oleh perubahan
pola konsumsi. Adanya perubahan pola konsumsi ditunjukkan oleh kecenderungan
masyarakat saat ini untuk mengkonsumsi makanan atau minuman siap saji. Tingginya
tingkat konsumsi rumah tangga untuk jenis makanan dan minuman jadi dapat dilihat
pada Tabel 1.
Tabel 1. Persentase Pengeluaran Rata-Rata per Kapita sebulan untuk Makanan dan
Minuman Jadi Tahun 2004-20093
Tahun

Keterangan : *) Minuman yang mengandung alkohol sudah termasuk dalam
kelompok makanan dan minuman jadi
Sumber : Survei Sosial Ekonomi Nasional, www.bps.go.id (diakses tanggal 26 Juli 2020)

Adanya peningkatan pengeluaran bagi industri pengolahan makanan jadi
untuk mengembangkan bisnisnya. Salah satu jenis industri makanan jadi yang
berkembang di Indonesia adalah industri pengolahan makanan berbahan baku tepung
3

http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=05&notab=8 (diakses
tanggal 26 Juli 2020)

terigu seperti produk-produk bakery. Produk bakery merupakan produk yang sudah
tidak asing lagi bagi masyarakat Indonesia. Produk bakery dapat digolongkan
menjadi beberapa jenis, antara lain: roti (bread), pie, bagel, pastry, cake dan cup
cake, biskuit, kue kering (cookies), crackers, muffin, rolls, pretzel dan lain-lain. Pie
adalah sejenis bakery yang pada awalnya hanya populer di mancanegara, khususnya
Eropa dan Amerika. Pembuatan pie di luar negeri terkait dengan tradisi pie tertentu
untuk disajikan pada perayaan hari-hari besar tertentu. Pada saat ini pie merupakan
jenis makanan yang sudah cukup populer di Indonesia dan tingkat konsumsinya
mengalami perkembangan.
Apel pertama kali ditanam di Asia Tengah, kemudian berkembang luas
wilayah yang lebih dingin termasuk indonesia. Konon tanaman ini masuk ke
Indonesia sekitar tahun 1930-an dibawa oleh orang Belanda yang kemudian
menanamnya di daerah Nongkojajar (Kabupaten Pasuruan). Pada tahun 1953, Bagian
Perkebunan Rakyat (sekarang Lembaga Penelitian Hortikultura) mendatangkan
beberapa jenis apel dari luar negeri, termasuk romebeauty dan princess noble. Pada
tahun 1960 tanaman apel sudah banyak ditanam di Batu untuk mengganti tanaman
jeruk yang mati diserang penyakit. Sejak saat itu tanaman apel terus berkembang di
dataran tinggi Kota Batu, Poncokusumo (Malang) dan Nongkojajar (Pasuruan).4
Sekarang ini ada beberapa jenis apel yang dibudidayakan di Batu dan Malang,
antara lain: manalagi, romebeauty, ana, dan wang li. Banyaknya jenis apel yang ada,
membuat perusahaan yang berdiri sejak tahun 1999 ini berusaha menggunakan
sumber daya yang ada dengan membuka usaha Pia Apple Pie. Pia Apple Pie adalah
salah satu unit usaha dari Apple Pie Group yang bergerak di bidang bakery yaitu
pembuatan pie. Pia Apple Pie merupakan toko bakery pertama yang khusus
memproduksi pie. Sejak tahun 1999 Pia Apple Pie mengalami perkembangan pesat
sehingga dapat mengembangkan usahanya pada industri makanan olahan lainnya
yang tergabung dalam Apple Pie Group yang hingga kini Pia Apple Pie masih
bertahan dengan cara melakukan berbagai inovasi pada setiap bauran produk dan
4

http://ksupointer.com/apel-malang (dakses tanggal 27 Juli 2020)

pelayanannya. Saat ini sebagian besar usaha bakery tidak hanya memproduksi, tetapi
juga memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Untuk mengembangkan
usaha Pia Apple Pie ini, produsen perlu mempunyai kemampuan dalam menentukan
strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan.

1.2. Perumusan Masalah
Dalam sebuah perumusan strategi bersaing harus dapat menghubungkan
perusahaan dan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas,
meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi,
aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri- industri dimana perusahaan
tersebut

permasalahan dasar dari ekonomi dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang
ada. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada sangat ketat, pesaing-pesaing baru
bisa masuk ke industri dengan relatif mudah, dan baik pemasok maupun konsumen
dapat memiliki daya tawar sangat besar.
Pada tahun 2002, sudah pernah dilakukan penelitian dengan judul Analisis
Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil Pada Pia Apple Pie. Pada saat itu,
pimpinan perusahaan adalah pemilik perusahaan itu sendiri. Pimpinan perusahaan
dibantu oleh koordinator dalam melakukan pengawasan. Pimpinan perusahaan
bertugas mengawasi lingkungan internal dan proses produksi, sedangkan koordinator
bertugas sebagai pengawas pada lingkungan eksternal seperti menjalin kerja sama
dengan lingkungan sekitar tempat penjualan serta membantu pimpinan perusahaan
dalam proses produksi. Pada tahun 2002, jumlah karyawan Pia Apple Pie adalah 24
orang. Pada faktor internal, yang menjadi kelemahan perusahaan adalah dalam hal
tenaga kerja yang keterampilan dan kualitasnya masih dirasa kurang pada masingmasing bidang. Pada faktor eksternal, telah banyak perusahaan sejenis dengan produk
olahan yang relatif beragam telah berkembang di kota Bogor umumnya dan di sekitar
jalan Pangrango khususnya. Dalam hal ini permasalahan yang sekarang timbul adalah
perubahan faktor eksternal dan internal yang sangat menonjol dari rentang waktu
antara tahun 2002 hingga 2020. Banyaknya industri makanan olahan dan home made

yang berkembang di lingkungan tempat perusahaan berdiri membuat Pia Apple Pie
harus mempunyai strategi pengembangan yang baru yang dapat menjadi pedoman
dengan menggunakan faktor internal dan eksternal yang ada saat ini.
Salah satu penyebab dari kekalahan dalam bersaing pada umumnya terletak
pada kurangnya memperhatikan pasar pasar, dan perusahaan yang tidak bisa
mengikuti market trend (kecenderugan pasar) akan mengalami masalah yang serius
dalam kelangsungan bisnisnya atau perusahaan berada pada suasana comfort zone
yaitu kondisi dimana perusahaan merasa bahwa selama ini kondisi lingkungan
eksernal dan internal yang cenderung stabil. Perkembangan yang terjadi pada tren
pola hidup masyarakat yang lebih sering mengkonsumsi makanan dan minuman cepat
saji membuat persaingan yang ada semakin ketat, sehingga membuat perusahaanperusahaan harus menyiapkan langkah-langkah yang tepat dalam menghadapi
persaingan tersebut.
Sejak berdiri pada tahun 1999, Pia Apple Pie telah membuat berbagai macam
inovasi sebagai salah satu langkah dalam menghadapi persaingan pasar. Akan tetapi,
hingga saat ini Pia Apple Pie hanya memiliki satu tempat sebagai lokasi pemasaran,
sedangkan saat ini usaha bakery tidak hanya melakukan usaha produksi tetapi juga
memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Pada Tabel 2 dapat dilihat hasil
penjualan produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2020.
Dari hasil penjualan pada bulan Mei 2020, dapat disimpulkan bahwa
banyaknya permintaan terhadap produk Pia Apple Pie ini, dan seharusnya dengan
dilakukannya pembukaan cabang pemasaran maka penjualan pada Pia Apple Pie akan
semakin banyak. Hal inilah yang menjadi dasar dilakukannya penelitian sehingga
dapat diketahui kendala yang menyebabkan Pia Apple Pie tidak menambah lokasi
pemasaran dan dapat dilakukan perumusan strategi pengembangan usaha diharapkan
dapat membantu perusahaan atau pengambil keputusan dalam menentukan kebijakan
dan membantu dalam pengambilan keputusan untuk memperbaiki strategi
pengembangan usahanya. Strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi Pia Apple
Pie adalah strategi yang diformulasikan dengan tepat ketika Pia Apple Pie mampu

memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi
peluang dan menghindari ancaman yang ada.
Tabel 2. Penjualan Produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2020
Banyaknya Produk yang Terjual (Loyang)
Jenis
Small
Medium
Large

Pie Love Coklat

Pie Chicken Spesial

Sumber : Bakery Pia Apple Pie

Adapun permasalahan yang akan dianalisis adalah sebagai berikut:
1) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam mencapai tujuannya?
2) Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh
terhadap aktifitas perusahaan?
3) Bagaimana strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan
agar perusahaan dapat mengoptimalkan fungsi sumberdaya yang ada dan dapat
meningkatkan keuntungan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang ada, maka tujuan
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi karakteristik dan kepuasan konsumen.
2. Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
berpengaruh terhadap aktivitas Pia Apple Pie.
8

3. Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Pia Apple Pie
dalam mencapai tujuannya.
4. Merumuskan alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan
usaha yang tepat dan dapat diterapkan bagi Pia Apple Pie dalam pengembangan
usaha yang berbasis modern.
5. Memilih strategi terpilih bagi perkembangan bisnis perusahaan.
1.4. Kegunaan dan Ruang Lingkup Penelitian
Hasil penelitian bertujuan bagi berbagai pihak yaitu terutama untuk :
1. Pia Apple Pie sebagai informasi dan bahan pertimbangan manfaat

menyusun strategi pengembangan usaha yang tepat sehingga dapat bertahan dan
berkembang dalam usaha berbasis modern.
2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam menetapkan kebijakan pengembangan
agribisnis yang berbasis modern.
3. Kepentingan umum, terutama kalangan akademis yang dapat dijadikan tambahan
informasi bagi penelitian dan pengembangan lebih lanjut mengenai hal yang
sama.
Ruang lingkup ini terdiri dari pengkajian kondisi internal dan eksternal Pia
Apple Pie, berupa identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dimiliki perusahaan, serta formulasi alternatif strategi dalam pengembangan usaha
yang berbasis modern. Hasil penelitian dimaksudkan hanya untuk pengembangan
usaha Pia Apple Pie. Hasil penelitian diharapkan mampu menghasilkan strategi yang
dapat digunakan, namun hasil yang didapat belum tentu sesuai dengan perusahaan
yang lain. Penelitian ini memiliki keterbatasan dengan hasil yang dicapai akan sangat
subjektif tergantung pada tingkat persepsi dari responden. Penggunaan sumber data
yang mengandalkan data primer dan sekunder yang terbatas dalam mengidentifikasi
faktor-faktor eksternal, kurang bisa menggambarkan keadaan eksternal secara luas
dan menyeluruh.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Asal-Usul Pie
Kehandalan seni memasak bangsa romawi secara perlahan menyebar ke Eropa
Barat. Masakan Italia, Perancis dan Ingris sebearnya berawal pada resep bangsa
Romawi. Bangsa Romawi saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya,
khususnya untuk pembuatan pies. Negara Italia secara langsung mempengaruhi
Perancis yang penyebaran resep pies ini dimulai oleh William The Conqueror yang
membawa staf ahi masak berbangsa Perancis dan Normandia ke Inggris pada tahun
1066.
Nenek moyang dari kulit pie (Crust) adalah ‘ta’ yang juga menjadi nenek
moyang Tortilla Mexico, kue gandum Skotlandia, pizza Italia. ‘Ta’ dikenal di Mesir
sejak tahun 1100 SM, yaitu roti Mesir berbentuk gepeng yang dibuat dari sejenis
‘barley’. Barley adalah biji yang sangat populer pada awal zaman Yunani. Kue yang
dibuat dari Barley adalah kue yang hanya disantap boleh bangsawan. Dalam upacara
keagamaan, biji Barley dipersembahkan kepada Dewa. Bangsa Mesir biasa membuat
‘ta’ dengan cara menguleninya dengan biji wijen atau madu. Dalam upacara kematian
‘ta’ dibuat berbentuk kerucut dan diletakkan di atas makam sebagai sesajen terakhir
manusia yang meninggal.
Jenis pie semakin bervariasi terutama pada isinya, masing masing negara
mengisi pie mereka sesuai dengan selera dan hasil bumi mereka. Bangsa normandia
terkenal sebagai pembuat pie yang handal. mereka mempersembahakan pie kepada
raja setiap natal. Pie favorit bangsa normandia adalah pie “Lamprey” sejenis ikan laut
besar. Pie Lamprey menjadi kebanggaan dan tradisi bangsa.5

2.2. Apple Pie
Dalam pembuatan Apple Pie dibutuhkan bahan baku apel yang berkualitas.
Apel merupakan tanaman buah tahunan yang berasal dari daerah Asia Barat dengan
iklim sub tropis. Di Indonesia apel telah ditanam sejak tahun 1934 hingga saat ini.
5

Info Restoran Pia Apple Pie Bogor

Dari spesies Malus sylvestris

Mill, terdapat bermacam-macam varietas yang

memiliki ciri-ciri atau kekhasan tersendiri. Beberapa varietas apel unggulan antara
lain: Rome Beauty, Manalagi, Anna, Princess Noble dan Wangli/Lali jiwo. Apel
mengandung banyak vitamin C dan B. Selain itu apel kerap menjadi pilihan para
pelaku diet sebagai makanan substitusi.
Penelitian di Cornell University, AS membuktikan zat fitokimia yang terdapat
pada apel bermanfaat menghambat pertumbuhan sel kanker usus sebesar 43%.
Fitokimia lain pada apel yang memiliki aktivitas antikanker adalah asam elagat, asam
kafeat, asam klorogenat dan glutation (glutathione). Asam elagat berperan sebagai
“obat” antikanker generasi baru, dengan aksi utama melindungi kromosom dari
kerusakan dan menghambat aksi dari banyak karsinogen (bahan pencetus kanker),
seperti asap rokok (dikenal secara kolektif sebagai polycylic aromatic hydrocarbons
dan bahan-bahan kimia beracun seperti benzopyrene). Sementara glutation adalah
bahan antikanker penting yang menangkal efek racun dari logam berat, seperti timah
hitam. Zat tersebut juga dapat mengeliminasi pestisida dan bahan pelarut.6
Buah yang dipetik sebelum masak, perkembangannya belum penuh. Buah
seperti tidak mampu mengembangkan rasa manis atau lezatnya dan aromanya dengan
penuh. Oleh karena itu, petani yang baik akan memetik buah-buahannya pada waktu
yang paling tepat dan baik untuk dikonsumsi. Meskipun buah sama-sama berasal dari
satu pohon, waktu masaknya berbeda-beda. Petani yang baik hanya akan memetik
buah yang sudah cukup masak di pohon dan membiarkan yang masih belum masak
sampai cukup umur.
Masaknya buah disebabkan oleh terjadinya perubahan kimiawi yang sangat
kompleks. Selama proses, warna, rasa, tekstur, dan aroma buah mengalami
perubahan. Selama proses mencapai kemasakan, buah berubah menjadi manis dan
empuk, karena zat tepung dan zat asam berubah menjadi zat gula. Buah jenis apel,
pisang, melon, apricot, alpukat, dan pir masih akan bertambah manis setelah dipetik.
Saat ini tingkat produksi apel pada tahun 2009 di Indonesia sangat berfluktuatif,
dapat dilihat pada Tabel 3.
6

http://bacacerita.bravehost.com/apel.htm (diakses tanggal 26 Juli 2020)

Tabel 3. Produksi dan Banyaknya Tanaman Apel yang menghasilkan Tahun 2009 di
Indonesia
Waktu

Tanaman yang menghasilkan

Sumber : Badan Pusat Statistik (2020)

Pemanfaatan dan peningkatan nilai ekonomis terhadap apel lokal dapat
dilakukan melalui diversifikasi produk, yaitu mengolah apel menjadi produk bermutu
tinggi. Dalam industri pengolahan, apel telah banyak diproduksi dalam banyak
macam produk olahan seperti jenang apel, wingko apel, sirup apel, keripik apel, sari
apel, brem apel, cuka apel, dan juga pie.
Dengan perkembangan zaman, pie digemari di seluruh dunia dengan nama
bervariasi yaitu: pies, tart, torta atau tarte, flan, tartlets, tourtiere, quiche dan
sebagainya. Pie yang terbuka di Inggris biasanya disebut tart dan di Perancis disebut
flan. Tarlets adalah pie berukuran kecil, Tourtiere adalah pie tradisional Kanada yang
biasa disajikan pada malam Natal. Quiche adalah pie asin berisi daging. Di Indonesia
sendiri ada banyak jenis pie dengan berbagai variasi isian selain selai apel yang
memang menjadi ciri khas isian pie itu sendiri. Untuk Pie Crust mempunyai beberapa
jenis selai sebagai isian pie seperti kenari, keju, kismis dan apel. Ada juga jenis
Chicken Pie, Chocolate Pie, Strawberry Pie dan Cheese Pie dan masih banyak lagi
variasi selai dan isian yang menjadi inovasi pie yang ada di Indonesia.
Apple Pie adalah jenis pastry tradisionil yang sudah sangat dikenal sejak dulu.
Awalnya resep Apple Pie diwariskan turun temurun di kalangan orang barat, baik di
Eropa maupun Amerika. Saat ini sudah banyak orang yang mengembangkan resepnya
dengan berbagai variasi bahan dan teknik pembuatan. Kombinasi kulit pie yang gurih
renyah dan isian apel yang rasanya manis asam dengan aroma kayu manis yang
lembut menjadikan Apple Pie digemari banyak orang. Meskipun memiliki rasa manis,

resep Apple Pie pada umumnya tidak menggunakan gula terlalu banyak. Sebagian
rasa manisnya berasal dari manisnya buah apel. Apple Pie cocok disantap kapan saja,
apakah untuk sarapan pagi, sebagai hidangan pencuci mulut setelah makan siang atau
malam, maupun sebagai teman minum teh di sore hari. Sementara sebagian orang
suka menyantap sepotong Apple Pie sebagaimana adanya, ada juga yang lebih suka
menikmatinya dengan menambahkan setangkup es krim vanilla atau semprotan whip
cream yang lembut.

2.3. Penelitian Terdahulu
Tema strategi pengembangan bisnis banyak menjadi bahan penelitian bagi
peneliti-peneliti sebelumnya, ini menggambarkan bahwa sebuah perusahaan harus
dapat mengikuti perubahan lingkungan yang berpengaruh langsung maupun tidak
langsung terhadap perkembangan usahanya untuk dapat bersaing di pasar.
Penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO
Mekar Wangi Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung Kabupaten Kuningan yang
ditulis oleh Uum Sumiati (2009). Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian
dapat disimpulkan bahwa faktor eksternal yang menjadi ancaman terbesar adalah
kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM), sedangkan faktor internal yang menjadi
kekuatan perusahaan ini adalah modal usaha sendiri lebih besar daripada modal
pinjaman, hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku, dan tersedianya sarana
transportasi. Sementara, faktor internal yang menjadi kelemahan terbesar adalah
promosi

pengumpulan data digunakan strategi matriks IFE dan EFE, sedangkan untuk
menganalisis masalah digunakan matriks I-E dan SWOT. Untuk pemilihan alternatif
strategi digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Pada tahun 2008, Alam Lazuardi melakukan penelitian di kota Bogor dengan
judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP)
Bogor. Proses perumusan strategi pada penelitian ini terdiri dari analisis lingkungan
eksternal dan internal dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, analisis IE,
analisis SWOT, analisis QSPM. Fokus pada analisis yang dilakukan adalah mengacu

pada strategi tingkat korporat. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal serta
matriks EFE menunjukkan bahwa peluang dari restoran MP adalah akibat banyaknya
wanita yang bekerja sehingga membuat jumlah permintaan makanan jadi meningkat,
sementara ancaman utama yang dihadapi MP adalah adanya persaingan perusahaan
sejenis. Berdasarkan hasil analisis dan matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama
adalah rasa dan kualitas produk yang baik serta pelayanan konsumen yang
memuaskan. Kelemahan utama restoran MP adalah pemasaran dan promosi produk
cenderung pasif. Dalam analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada pada
kuadran V, strategi yang diterapkan pada kuadran ini adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Hasil analisis SWOT menghasilkan beberapa alternatif yang
dapat dijalankan oleh perusahaan yang terdiri dari dua strategi SO, dua strategi ST,
tiga strategi WO dan satu strategi WT.
Berdasarkan hasil penelitian tentang strategi pengembangan usaha sayuran
organik (studi kasus : kelompok tani Putera Alam Desa Sukagalih, kecamatan
Megamendung, kabupaten Bogor) oleh Retno Wijayanti (2008) diketahui bahwa
faktor internal yang menjadi kekuatan pada kelompok tani adalah produk yang
berkualitas, perencanaan tanam yang sudah baik, pelayanan konsumen yang baik dan
dapat menyerap tenaga kerja. Sedangkan kelemahan yang dimiliki adalah belum
adanya kemasan dan label, teknologi produksi yang digunakan masih sederhana,
kualitas SDM yang masih rendah, kurangnya upaya promosi produk, pengarsipan
data yang belum tertata rapi, belum ada sertifikat produk, keterbatasan modal,
kontrak kerjasama tidak tertulis, serta lemahnya akses kelompok tani tentang pasar
sayuran organik. Lingkungan Eksternal yang menjadi peluang bagi kelompok tani ini
adalah adanya asosiasi pertanian organik, perkembangan teknologi, kebijakan
pemerintah mengenai program ”Go Organic 2020”, loyalitas konsumen yang tinggi,
tersedianya tenaga kerja yang potensial di daerah setempat, perubahan gaya hidup
yang cenderung back to nature. Sedangkan yang menjadi ancaman adalah
perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman, kemudahan mendapat produk
subsitusi, serta perubahan cuaca dan perubahan fungsi lahan dari lahan pertanian
menjadi lahan pemukiman. Dari hasil matriks IE yang berada pada kuadran II telah

didapat strategi yang tepat yang dapat digunakan oleh kelompok tani tersebut yaitu
strategi strategi Growth and build (tumbuh dan kembang), melalui strategi intensif
atau strategi regresi. Prioritas strategi yang akan direkomendasikan kemudian
dihitung menggunakan matriks QSPM.
Rozak Ade Rahmanto, pada tahun 2020 melakukan penelitian dengan judul
Strategi Pengembangan Usaha ”Elsari Brownies dan Bakery (EBB)” Kota Bogor
Jawa Barat. Dari hasil pembahasan yang dilakukan pada perusahaan, yang merupakan
kekuatan utama EBB adalah kerjasama pemasaran yang efektif, sedangkan
kelemahan utama EBB adalah terbatasnya jumlah peralatan. Faktor eksternal yang
menjadi peluang EBB adalah masih tingginya jumlah permintaan brownies,
sedangkan ancaman utama EBB adalah tingginya tingkat persaingan. Dalam
melakukan kajian strategi pengembangan, Rozak Ade Rahmanto mengunakan alat
analisis berupa matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP. Hasil matriks IE
menunjukkan posisi EBB berada pada sel V yang memberi rekomendasi untuk
menjaga dan mempertahankan, maka strategi yang paling sesuai dengan EBB adalah
straegi intensif yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari analisis
menggunakan matriks SWOT dihasilkan tujuh alternatif strategi, kemudian dengan
menggunakan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh
perusahaan yaitu restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk mengatasi
kelemahan sumberdaya perusahan seperti tenaga penjualan oleh bagian pemasaran
yang belum terisi, keterbatasan peralatan oleh bagian produksi dan perusahaan
diharapkan dapat meningkatkan diferensiasi produk serta pelayanan kepada
konsumen untuk mengatasi persaingan.
Penelitian yang dilakukan oleh Tri Ariessiana Nusawanti (2009) dengan judul
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti Pada Bagas Bakery, Kabupaten Kendal
mengangkat tema tentang roti. Proses perumusan strategi pada penelitian ini terdiri
dari analisis lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan matriks IFE dan
EFE, analisis IE, analisis SWOT, analisis QSPM. Berdasarkan hasil analisis
lingkungan inernal pada Bagas Bakery, maka faktor yang menjadi kekuatan adalah:
(1) Lokasi perusahaan strategis, (2) komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin

dengan baik, (3) koordinasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik, (4) produk
telah memiliki izin dari Dinas kesehatan. Sedangkan faktor-faktor srategi internal
yang menjadi kelemahan pada perusahaan adalah: (1) labelisasi kemasan belum
lengkap, (2) keterbatasan modal sendiri, (3) sistem pembukuan atau pengolahan
keuangan kurang rapi, (4) kurangnya keterampilan dalam pengelolaan manajemen
perusahaan, (5) bidang penelitian dan pengembangan tidak ada. Faktor-faktor strategi
eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah: (1) dukungan pemerintah
terhadap akses sumber pembiayaan bagi UMKM, (2) pertumbuhan ekonomi
kabupaten kendal semakin baik, (3) sektor industri pengolahan masih mendominasi
struktur ekonomi kabupaten Kendal, (4) pengeluaran rata-rata penduduk kabupaten
kendal untuk kelompok makanan masih tinggi. Sedangkan yang menjadi ancaman
bagi Bagas Bakery adalah: (1) tingkat inflasi yang berfluktuatif, (2) kecenderungan
harga gula dan gas elpiji semakin meningkat, (3) tarif dasar listrik untuk skala
UMKM belum turun. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan
menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks
QSPM. Berdasarkan hasil analisis SWOT maka dihasilkan strategi prioritas dalam
pelaksanaan pengembangan perusahaan yang kemudian diurutkan menggunakan
matriks QSP (QSPM).

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Konsep Manajemen Strategis
Mengelola aktivitas internal perusahaan hanya merupakan sebagian dari
tanggung jawab eksekutif. Dalam usaha memperoleh laba, sebuah perusahaan perlu
menyempurnakan proses yang merespon peningkatan dalam ukuran dan jumlah
perusahaan pesaing, meningkatkan peranan pemerintah sebagai pembeli, penjual,
badan pengatur, dan pesaing pada sistem perdagangan bebas, dan terhadap semakin
besarnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan internasional.
Menurut Pearce dan Robinson (2008) manajemen strategis (strategic
management) didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih
tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting: (1)
merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud,
filosofi, dan sasaran perusahaan, (2) melakukan suatu analisis yang mencerminkan
kondisi dan kapabilitas internal perusahaan, (3) menilai lingkungan eksternal
perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya, (4)
menganalisis

menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal, (5) mengidentifikasi
pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan
misi perusahaan, (6) memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang
akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut, (7) mengembangkan
tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang
dan strategi utama yang telah ditentukan, (8) mengimplementasikan strategi yang
telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian
antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan,
(9) mengevalasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan
keputusan di masa mendatang.
Menurut David (2009) pengertian managemen strategis ialah sebagai seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan organisasi mencapai
tujuannya. Manejemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintregasikan
manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan
pengembagan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasional.

3.2. Manfaat Manjemen Strategis
Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu
organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan
pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Salah
satu tujuan utama manajemen strategis adalah proses untuk mencapai pemahaman
dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Dengan pendekatan manajemen
strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan
dan implementasinya. Penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi
terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi
juga non keuangan.
Walaupun membuat keputusan-keputusan strategi yang baik merupakan
tanggung jawab utama pemilik dan pejabat eksekutif kepala suatu organisasi, baik
manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan di dalam aktifitas perumusan,
penerapan, dan penilaian strategi. Partisipasi merupakan kunci untuk mendapatkan
komitmen terhadap perubahan yang perlu dilakukan. Beberapa dampak perilaku dari
manajemen strategis dalam meningkatkan kesejahteraan perusahaan (Pearce dan
Robinson, 2008): (1) penggunaan manajemen strategis dapat meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah, (2) proses manajemen
strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok
sehingga menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan akan lebih
mempermudah

meningkatkan pemahaman mengenai peningkatan produktivitas dengan imbalan, (4)
dapat mengurangi kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan
kelompok, (5) resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Menurut David (2008),

perusahaan yang menggunakan manajemen strategis dapat memperoleh keuntungan
lain seperti:
a) Keuntugan Keuangan
Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama bagi pelaku
usaha dalam merumuskan strategi perusahaan. Riset menujukkan bahwa perusahaan
akan lebih menguntungkan dan berhasil jika menggunakan konsep manajemen
strategis. Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis
menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan
produktivitas dibandingkan perusahaan-perusahaan tanpa aktivitas perencanaan
strategis yang sistematis.
b) Keutungan Non-Keuangan
Manajemen strategis dapat membangkitkan kembali kepercayaan pada strategi
bisnis yang sedang dijalankan. Selain memberdayakan manajer dan karyawan,
manajemen strategis sering menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu
perusahaan. Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan
organisasi sebab dapat membantu mendorong interaksi antar semua manager di
semua level divisional dan level fungsional.

3.3. Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Dalam melakukan penerapan strategi, sebuah perusahaan harus dapat
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasi sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah ada dan yang telah
dirumuskan dapat dilaksanakan pada perusahaan. Penerapan strategi mencakup
pengembangan budaya yang mendukung pada strategi tersebut, penciptaan struktur
organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan
anggaran, pengembangan pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi
karyawan dengan kinerja karyawan.
Menurut David (2009), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu:
perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Aktivitas perumusan,
penerapan, dan penilaian strategi terjadi di tiga level hierarki di sebuah organisasi

besar yaitu korporat, divisional atau unit bisnis strategis dan fungsional. Pada
Gambar 2 dapat dilihat model manajemen komprehensif yang meliputi tiga tahap
proses yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi serta
umpan balik dari tiap-tiap proses tersebut. Dalam model manajemen komprehensif
mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal
suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan
jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi untuk
mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi mendorong sebuah perusahaan untuk
dapat komit pada produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi spesifik selama kurun
waktu yang lama.

Melakukan
Audit
Eksternal

Membuat
Pernyataan
Visi
dan Misi

Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang

Merumuskan,
mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi

Implementasi
Strategi
Isu-Isu
Manajemen

Melakukan
Audit
Internal

Implementasi
Strategi
Isu-Isu
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
penelitian
dan
Pengembangan,
Sistem
Informasi
Manajemen

Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja

Gambar 2. Model Manajemen Strategis Komprehensif
Sumber : David, 2009

3.3.1.Pengembangan Visi dan Misi
Mengembangkan

perencanaan strategis. Visi merupakan rumusan dari harapan yang ingin dicapai
perusahaan. Menurut Wibisono visi adalah rangkaian kalimat yang menyatakan citacita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan
dan merupakan hal yang mendasar bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang.7
Menurut Pearce dan Robinson (2008) misi perusahaan adalah pernyataan yang
luas dan kekal mengenai nilai suatu perusahaan. Misi mencakup pandangan dari para
pengambil keputusan strategi perusahaan, yang menyatakan citra yang ingin
diproyeksikan

mengidentifikasi bidang produk atau jasa utama perusahaan, dan perusahaan berusaha
untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Proses mengidentifikasi misi perusahaan untuk suatu bisnis dapat didasarkan
beberapa faktor berikut (Pearce dan Robinson , 2008) : (1) produk atau jasa mampu
memberikan manfaat yang sebanding dengan harga yang ditawarkan, (2) produk atau
jasa perusahaan dapat memuaskan kebutuhan konsumen secara memadai dari segmen
pasar, (3) teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk yang
kompetitif dari segi harga dan kualitas, (4) perusahaan mampu bertahan dan tumbuh
serta dapat menghasilkan laba, (5) filosofi perusahaan yang dapat menghasilkan citra
publik yang menguntungkan dan meningkatkan tingkat investasi keuangan bagi
perusahaan, (6) konsep yang telah dirumuskan dapat dikomunikasikan dan dipahami
oleh karyawan.

3.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Pearce dan Robinson (2008) lingkungan eksternal adalah faktorfaktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan, arah dan
tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Perubahan dalam
7

http://www.bloggergarsel.com/2020/05/pengertian-visi-dan-misi-serta-beberapa-contoh-visi-danmisi-perusahaan/ (diakses tanggal 28 Juli 2020)

kekuatan eksternal dapat

menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan

produk dan jasa industrial dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis
produk yang dikembangkan, hakikat promosi dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa
yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Kekuatan eksternal
secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Peluang dan ancaman
sebagian besar terjadi di luar kendali suatu perusahaan. Aspek utama dalam
manajemen strategis adalah perlunya suatu perusahaan merumuskan berbagai strategi
untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan meminimalkan dampak dari
ancaman eksternal. Dalam membantu suatu keberhasilan manajemen strategi tersebut,
identifikasi, pengawasan, dan evaluasi peluang sangat penting dilakukan oleh
perusahaan tersebut. Hubungan antara kekuatan-kekuatan eksternal utama dengan
organisasi dapat dilihat dari Gambar 3.

• Kekuatan
Ekonomi
• Kekuatan sosial
budaya,
demografis, dan
lingkungan
• Kekuatan politik,
Pemerintahan, dan
Hukum
• Kekuatan
teknologi
• Kekuatan
Kompetitif

Pesaing
Pemasok
Distributor
Kreditor
Konsumen
Karyawan
Masyarakat
Manager
Para Pemangku
Kepentingan
Serikat Buruh
Pemerintah
Asosiasi Dagang
Kelompok Kepentingan
Khusus
Produk
Jasa
Pasar
Lingkungan Hidup

Peluang dan
Ancaman
Suatu
Organisasi

Gambar 3. Hubungan Antara Kekuatan-Kekuatan Eksternal Utama dengan Organisasi
Sumber : David, 2009

Kekuatan-kekuatan (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas
(David, 2009) yaitu: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (4) kekuatan
teknologi, (5) kekuatan kompetitif.

3.3.2.1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian
dimana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh
kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus
mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), sebuah perusahaan harus mempertimbangkan
ketersediaan kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak dan kecenderungan
konsumsi, suku bunga utama, tingkat inflasi dan tren pertumbuhan produk nasional
bruto.

3.3.2.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
sangat besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasiorganisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri pasti akan mendapatkan
peluang dan ancaman yang muncul akibat dari perubahan dalam variabel sosial,
budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi
(David, 2009). Tren-tren baru ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan
akan menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.

3.3.2.3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama dari manajer
dalam merumuskan strategi perusahaannya. Pemerintah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Perubahan-

perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (Undang-undang yang
menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktifitas lobi dapat
memberi pengaruh signifikan pada perusahaan. Kesalingketergantungan global yang
semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa
perusahaan untuk mempertimbangkan akan dampak potensial dari variabel-variabel
politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif perusahaan.

3.3.2.4. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang
dramatis terhadap organisasi. Arah dan stabilitas faktor politik merupakan
pertimbangan utama dari manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor
politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus
beroperasi. Batasan politik yang dikenakan pada perusahaan biasanya diberlakukan
melalui keputusan perdagangan yang adil, undang-undang antimonopoli, program
pajak, aturan upah minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan
administrasi, dan berbagai tindakan lain yang ditujukan untuk melanjutkan untuk
melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Kekuatan
teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar dipertimbangkan dalam
perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk,
jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik
pemasaran, dan kompetitif organisasi.

3.3.2.5. Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas peluang,
ancaman, tujuan, dan strategi perusahaan. Menurut Porter (1980), persaingan dalam
suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar
perilaku pada lima kekuatan persaingan pokok. Hakikat persaingan di suatu industri
tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan di suatu industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan dan digambarkan secara sederhana pada
Gambar 4 (David, 2009) :
1. Persaingan Antarperusahaan Saingan
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya jika
perusahaan tersebut menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang
dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan
cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara
dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri menurun,
ketika potongan harga yang lazim.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk
mencapai skala ekonomi secara cepat, ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk
menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen
yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya
akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan
serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan
pasar.
3. Potensi Pengembangan Produk-Produk Penganti
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika
harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen
juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian
terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana
perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika
biaya peralihan ke bahan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Semakin banyak
industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya
untuk: (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik, (2) mempercepat ketersediaan
komponen generasi selanjutnya, (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen

yang dipasok serta mengurangi kecacatannya dan (4) menekan pengeluarkan baik
bagi perusahaan atau pemasok.
5. Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar
atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting
yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: (1) jika mereka dapat dengan mudah
dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing, (2) jika mereka menduduki
tempat yang sangat penting bagi penjual, (3) jika penjual menghadapi masalah
menurunnya permintaan konsumen, (4) jika mereka memegang informasi tentang
produk, harga dan biaya penjual, (5) jika mereka memegang kendali mengenai apa
dan kapan mereka bisa membeli produk.

Potensi Pengembangan
Produk-Produk
Pengganti

Daya
Tawar
Pemasok

Persaingan
Antarperusahaan
Saingan

Daya
Tawar
Konsumen

Potensi Masuknya
Pesaing
Baru
Gambar 3. Model Lima Kekuatan dari
Kompetisi

Gambar 4. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: David, 2009

3.3.3. Analisis Lingkungan Internal
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau
ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences)8.
Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan
kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam
produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan
perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan
pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis yaitu
membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David (2009)
menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi
konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang
dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang.
Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang
aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumber
daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil
untuk mendefinisikan identitasnya.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian,
dan

Peringkat broker opsi biner:
Di mana menginvestasikan uang
Tinggalkan Balasan

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: